Маленькие шажки на пути к стабильному росту

 

Один квартал рабочего года пройден. Самое время остановиться и задать себе объективный вопрос: «Удается ли выполнять те цели, которые были поставлены в начале года?». Порой запланированная работа, которая гарантированно должна была привести Ваш бизнес к уверенному развитию, остается лишь планом. Рутинная работа, срочные задания, без которых не обходится любой процесс, отнимают слишком много времени. Подсчитано, что срочных (текущих) дел – 80%, а важных - 20 %. Рутинная работа настолько поглощает сотрудников и руководство компании, что времени и сил на исполнение целевых обязанностей уже не остается. Но некоторые корпорации нашли выход из этого положения и сильно мобилизовали ресурсы своих компаний, научившись правильно строить стратегии.

Речь идет о специально выстроенной системе исполнения стратегии OKR (Управления по целям и ключевым результатам). Ее цель – сфокусированно, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям. Ее используют в таких известных в мире компаниях, как Intel и Google, где она, кстати, была проработана и отлажена. Этот принцип построения бизнеса родился из классической модели «Управления по целям». Он заключается в следующих шагах, которые необходимо предпринять:

Собрать руководителей предприятия и обсудить с ними следующие вопросы:

1. Какой ритм необходим для реализации целей. Здесь главное - порционность. Google, например, ставит стратегически важные цели на квартал. В начале временного отрезка руководители обсуждают инструменты достижения, в его конце – чего удалось добиться. В самом начале использования этой формулы стоит выбирать короткий период – один месяц.

2. После того как вы разобрались с ритмом выполнения поставленных целей, необходимо обратиться к стратегическим целям и определить три пункта, которые позволят приблизиться к конечной цели компании (она обязана существовать).

3. Когда цели будут установлены, надо определить ключевые результаты, которые помогут узнать, удалось ли достигнуть запланированного. Их нужно формировать конкретно и подкреплять цифрами.

Но это только первый шаг на пути к поставленной цели. Второе - необходимо, чтобы каждое подразделение задумалось над тем, какой вклад они могут внести в поставленную задачу, и составить свой собственный план с определенными желаемыми результатами. Это станет привычкой для всех сотрудников, и они будут сами ставить себе цели, которые помогут решить ту или иную задачу, обозначенную руководством.

Третьим моментом является прозрачность целей. Они и результаты компании должны быть в свободном доступе для сотрудника, чтобы он всегда мог держать руку на пульсе жизни фирмы. Четвертым шагом являются еженедельные собрания двух типов. Первое - это прогресс-собрание. Его проводят в начале недели. Цель – фиксация внимания на достижении ключевых результатов. Участнику собрания (не больше 12 человек в группе) дается одна минута, во время который он должен ответить на три вопроса: какой он внес вклад в достижение ключевого результата; что он собирается делать на этой неделе; какие есть препятствия для достижения поставленной цели. Второе собрание – это мотивирующие мероприятия. На них необходимо праздновать маленькие победы компании, которые были достигнуты на этой неделе.

Из всего вышесказанного итог напрашивается следующий: необходимо формулировать четко и ясно цели и ключевые результаты компании на небольшие временные отрезки. Также следует обсуждать цели с подразделениями и оказывать помощь в формулировке их собственного плана, для достижения общего результата. Должно присутствовать единое информационное табло с целями и ключевыми результатами. Не забывайте проводить регулярные совещания – в начале недели о том, что сделано, что будут делать, какая помощь нужна. В конце недели – маленькие праздники в честь маленьких побед. Этот принцип позволит Вам четко видеть цель и идти к ней.